一、工作调动中如何协调和原单位的关系？
一、对自身合理定位
hr是一个弹性很大的工作，小到端茶倒水，大到战略架构，都在hr的涵盖范围之内。如果让一个人资菜鸟去沟通战略，可能其他部门根本不买账；如果让一个hr天天干一些复印跑腿之类的事，可能也不会长久。可见，定位的重要性。
定位不仅是对自身实力和位置的确认，更包括了对企业现状的了解，如企业文化、价值观、发展阶段、发展前景等，此外还包括对其他部门的评估和认识。对环境以及沟通双方都有一个合理的定位，是hr开展工作的前提。
二、保证部门间的沟通频率
人与人之间的交往，大家都认可只有相识才能相知的道理，其实部门之间的关系也是如此。没有沟通，那来得配合。假设哪天你说了一大堆要求或建议，人家一句“我和你很熟吗”，让你的努力瞬间归零。
不了解各部门的工作特点，你如何为其提供服务支持；不深入一线，你如何发现问题解决问题；不被其他部门所接纳，你如何去更快捷的落实各种规章制度？
临时抱佛脚是无奈之举，千万不要把无奈常态化。只有平时加强沟通，做足功课，才能在企业文化、员工关系等方面有所建树，从而保证组织的和谐运转。
三、功夫在室外
为什么同样一件事，别人几句话就轻描淡写地处理好了？而我们却处处受阻：下发的制度无人执行，培训通知大家当耳旁风，交叉部门各种推工作……这样的情况下，连自身部门的权益都得不到保障，更不要说为其他部门提供服务支持。
两种人每个单位都不少见。前者有天生的组织能力、管理能力，又善于交际，自然是长袖善舞；后者给人任劳任怨的感觉，有的内向，恨不得做个鸵鸟；有的边干边抱怨，最后啥好处都没落着。
作为hr，我们不能做鸵鸟，更不能做祥林嫂。想在各部门间游刃有余，自己先应该练好内功：专业技能、组织能力、沟通技巧等，都是我们的必修项。
四、对其他部门的评估
同样是同事，也有亲疏之分，更不用说人多嘴杂的部门了。大家可能对各个部门都会有一些看法：财务是最难配合的；业务部是最不讲理的；研发部是最神秘的……
不同部门需要不同的沟通方式，财务你就和他谈制度流程；对业务部就说结果；研发部你需要的是真诚，接触久了或许会发现，他们其实是最好打交道的。
五、借势
部门同个人一样，永远不乏一些难啃的硬骨头。有时候hr人微言轻，借势或许是不错的选择。
借势不是事无巨细的依赖领导，而是在适当的时候提一些方案，要一些政策，在适当的场合把这些方案和政策落实下去。
借势不仅仅是借领导的势，平级之间也可借势，这个需要看平时的人品了。人品好了，无论提出什么建议，都有人积极响应，办什么事都顺顺当当的；反之，说句话没人理睬，还总惹来一堆抱怨。
部门间的沟通协调，说得再多，再好，也不如踏踏实实地为大家办实事，这是你积攒人品的捷径。群众的眼睛永远是雪亮的，这是我工作多年来感触最深的。得到大家的认可，赢得大家的信任，部门间的沟通协调其实是一件很简单的事。
二、为什么保证两个合理比重有利于合理调整投资和消费的关系
这个问题相当于：财政赤字不好，但是为什么我们还要保留一定的财政赤字呢？就是为了更好的协调财政政策。
三、企业怎样合理安排劳动力
作为要素构成的企业，劳动力的投入便是成本，要注意劳动力、资本、科技的投入，有替代关系～当一个要素变得昂贵时，及时调整以满足生产。在经济学中劳动力的需求量是有供求关系确定的。劳动力分配要看你具体什么生产了，一般看边际生产力…
四、管理者如何利用现有人员，合理安排岗位协调激励机制，充分调动全员的积极性和工作热情，便于团队的整体运作
根据岗位说明书 所有人员参与测评 适当调整人员岗位 你说的情况 调整比较简单（限制条件太多）但是想调整出更好的状态很难 调整后 适当调整员工工资 然后充分考虑员工关系 增加点新鲜感 让大家有种耳目一新的感觉 短时间能见效 长期就不好说了 因为没改到关键的地方 希望能有点用
五、安排与合理
做计划，想达到什么目标，实现什么理想，就朝着做的计划去实施，安排到每一年，每一个月，每一天，应该怎么去做。这样离成功就近了
六、企业各计划之间的关系有哪些
确定主计划，再将主计划细分到各部门，形成分计划，最后将分计划统一排列对方，找到有冲突或不足的地方，再进行开会讨论，协商制定补充计划！