什么是有效沟通? 怎么做到有效沟通

什么是有效沟通? 怎么做到有效沟通

有效沟通是指一方能让另一方轻松明白他之前不明白的东西。

如果是双方都明白的东西，那只能算是有效交流。（当然做到有效交流已经不容易了）

那么，怎么做到有效沟通呢？

首先，沟通分成说与听。

平常生活中，说，占据主导地位，人们总是以自己对事物的理解难度来评估他人对事物的理解难度，又或是这是人与人之间各自的生活经历不一样，导致对同一事物的理解不一致。为了达到有效沟通的目的，说者应该时刻提醒自己。

在众多的方法中最推荐的是用类比的方式，为了让对方明白他现在不明白的A，找一个他原来就熟悉的B，然后告诉他在某方面来看，A就约等于B；再把A与B相像的地方讲清楚，最后A的那一方面就不言自明了。

听，正如没有人认为自己不会说一样，几乎没有人认为自己不会听。人们总以为倾听能力是与生俱来的，并且自然而然地认为阅读能力比倾听能力更难养成。

这种认识导致正规教育长达几十年的教育过程中，从未有针对母语的听力课程。eg，教师在讲堂上对一届又一届的学生重复教授同样的内容，而台下的学生居然永远只有少数能够全面掌握教师讲述的信息，这是不是倾听能力的巨大差异造成的呢？

倾听的过程中总是容易走神，人总是高估自己的能力，以为一心二用的技能自己是可以掌握的，在走神一秒的情况下还是可以理解说者的意思，两秒也许也可以，慢慢的，走神的时间越来越长，最后没有听明白说者表达的意思，或者理解错说者的意思。

从某种程度来看，倾听能力比表达能力更加重要。

那么如何做到有效倾听呢？

首先考虑在倾听过程中最不应该做什么。

过早的质疑！尽管我们不应该不假思索的全盘接受对方所说的一切，但不要过早的打断说者，说者不可能一下子把所有必要的信息讲完，尤其在展示一个复杂的说理过程，打断对方的讲述，不仅提高了说者的表达难度，更增加了自己获得对方讲述全貌的难度。

这不是偶然，不成熟的人、思维简单的人更倾向于频繁地插话，并总认为“我已经了解你要说什么了”。

那么倾听过程中最应该做什么呢？

在阅读的过程中可以反复的回顾，在交谈中就难的多了，那么在交谈中就要多确认说者所说的意思是否与自己理解的意思相同(编解码模型)，并预测其将要表达的意思。

当然在提问的技巧上也有方法，比如，“那你的意思是。。。洛？”和 “那你的意思是不是。。。？”这两句表达上就有微秒的区别，前者多少有些武断，容易导致误解，后者却是清晰的确认，没有任何副作用。还可以用“那你可以我这么理解对不对？”这时，说者也将会自然的想尽一切办法表达清楚。

有效沟通为什么提高管理效率？

  在管理学中有这样一个定理——管理者直接管理的人员的数量要控制在6个以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞；也就是说超过6个人就不能及时准确地进行管理。所以一般企业在多于6个人时的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式。

  每个中等以上规模的企业就会有大大小小的不同的部门或者机构，各负职责。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不稀奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间的分工不可能绝对明确。因为部门的划分是以业务为根据的，而业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。

  这样，在日常的工作中，如果出现问题，责任不清便是常见的事情了。其次，部门罗列也会使得工作效率不高，出现响应时间滞后的现象；特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往会由于逐级汇报等烦琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中屡见不鲜。因此，管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在可能的情况下压扁管理金字塔。

  很显然，这种管理思路与前面所提的定理相悖。我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢？直接原因是信息沟通的效率低下。当前的中国企业对财、物都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”，“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。

  举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”，“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”，“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”，“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”，“你是让我干这事吗，我还以为你让我干那件事呢”……时间长了，企业的管理层就会面临着这样的问题，每天早上起来就会有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”，“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间。

  财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，因为部门之间的协调不畅、任务分配不明晰、时间限制不固定，也会产生种种抱怨。不仅是企业内部的管理存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。

  一个小的环节出现问题，就可能导致整个订单的失败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了如指掌，但你越是认真地执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是才组织突击销售活动。

  最后，企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。所以说，对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效及时的沟通也是非常重要的。

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