如何进行有效的团队和组织间沟通
有效的团队沟通：对于企业管理者来说,要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解管理者的所思所想,领会员工的所思所想,明确责权赏罚;而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解,或者了解彼此心中的真实意图,使团队在工作中发挥出更大的效能。要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解管理者的所思所想,领会上级意图,明确责权赏罚。避免推卸责任,彻底放弃混日子的想法。
借用共享信息和分担责任,满足了员工的沟通与交流需求,达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,感觉自己得到了公司的尊重和信任,积极主动地努力争取更好的成绩。
有效的组织间沟通：
1． 领导重视只有领导者。认识到沟通的重要性，并通过其自身的言行认可了沟通，组织才会有动力去建立起通畅的沟通渠道，寻找到有效的沟通方法。
2．缩短信息传递链。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构层级，拓宽信息渠道。
3．建立沟通制度。建立沟通制度可以使组织不因领导者的更换而改变沟通的地位，促使沟通规范化、法制化。
4． 培训沟通能力。沟通的障碍源于员工个人沟通能力和技巧的欠缺。对此，组织应有计划地培训员工的沟通能力。
跨部门良好有效沟通技巧
企业部门设定越来越多，越来越周全，于是，各部门之间由于诸多原因引发的工作效率低下，互相推委，甚至影响企业正常运营的事件会经常发生：在公司面临的客观环境无法改变，企业目前的客观机构设定和制度无法做出调整的状况下，如何让各部门之间能顺畅的配合齐心共力呢?下面是我为大家收集关于，欢迎借鉴参考。
跨部门沟通到底为什么会出问题?
事实上，主管应该让自己的成员多了解团队之外的重要资讯，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。如此一来，在与其它部门沟通时，比较不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。
对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断的联络、再确认，各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里?
1.对于结果的预期不同
不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。举例来说，你希望行销部门针对新产品量身定做特别的行销方案，想要借此吸引年轻的消费族群，行销部门也同意这样的想法。但是，「吸引年轻族群」的定义是什么?到底要达到什么样的结果才算是成功达成目标?
产品部门可能认为，在所有购买新产品的消费者当中，年轻族群必须达到一定的比例，才称得上成功。然而，行销部却不这么想，他们认为只要有大量的媒体曝光和报导、引爆话题，就算成功。显然两者之间有着相当的落差，如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。因此，一定要具体而明确的说明你要的是什么、你希望的结果是什么、你的目的是什么?才不至于到了最后，发现结果不如预期，要修正已不可能。
2.被动等待讯息
「事情怎么会这样，为什么不早说?」很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联络，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何不主动去问对方?
跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联络，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续的沟通，预防问题的发生。而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接的带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联络，解决问题。
3.相互排挤的工作要求
其它部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项专案要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的专案上。但是，这项专案是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的专案。你是否应该要直接向这名员工提出要求?
提出要求当然是正确的做法，但是你的物件错了。「工作协调的问题是主管的责任，而非员工，」主管领导顾问公司ExecutiveLeadershipGroup总裁威廉?凯斯WilliamW.Casey说道。你应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当的分配人力与资源，才能真正解决问题。
4.上情无法下达，下情无法上达
有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。有时是部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的讯息是完全流通的。
理清了沟通不良的真正原因之后，接下来的问题是：要能有效的进行跨部门沟通，应该掌握哪些技巧?
1、有效的绩效管理模式
有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的，把目前存在的经常性出现的一些协作性问题，纳入考核指标，可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善，但可能还有一个问题，如果不是整个公司进行改善，个别部门一个实行，可能效果会有点问题。
2、扁平的组织结构
组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。引入专案管理--扁平式沟通与协作能提高效率，有统一的专案经理做决定，减少分歧与部门各自为政的心态，如果不能，建议尽量加强部门间沟通交流，上层经理更需重视彼此的交流，达成共识。
3、不妨轮换岗位
中华口才网建议企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支援部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水 *** 融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。
4、跨部门要倡导沟通文化
沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要，关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?我看很难!另外，就是建立“客户”应对意识，每一个需要你协助的部门都是你的“客户”，使你的客户满意，是你工作的职责，这不仅仅是制度的约束，未来将成为习惯，也是企业文化的部分。
5、跨部门沟通需事前协调
事前协调的效果最佳，事中次之，事后最次。亡羊补牢，未为晚矣，但对于企业组织则则不然!因其成本过高，不经济。事中协调成本比事后协调的成本要低，而且也对协调专案的正确有效率地推进起下面的推动作用。这也正是管理者需要不断亲临“现场”的原因。事前的协调，有时可收事微功倍之效。简言之，经常听到有些“难啃的骨头”在事后协调中说“其实嘛，这也不是什么大事，但是，你们为什么不事先知会一声呢?你们把我们置于何地，哼!”言虽简，于理，则然也。
6、提高沟通技能
沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的MTP课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，所以，管理者提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键资讯，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性即准确、省时、较少冲突就大大提高了。
总之，跨部门沟通的目的是实现跨部门协作，让大企业像小企业一样灵活!有沟通才能把握全域性、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!参加谭老师的跨部门沟通培训，帮助您的企业实现无障碍的沟通管理!