结合海尔的案例,阐述营销观念转变的重要性
张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠一名两网的优势:名是名牌,品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势.两网是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售,配送,服务网络以及与银行之间的支付网络,是解决电子商务的两个难题答案.
我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功,因为没有业务流程的重组,没有企业内部网与外部网的应用,没有企业各种信息应用系统做为基础,电子商务平台无异于空中楼阁.
首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。
四、海尔电子商务平台的搭建
海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。
目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台.
当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。
五、展望
海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。
我们将保持和强化两个优势：
六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求
INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。
七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点
海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。
海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。
电子商务是海尔前进的加速器。
2010年宝马对其4S店总经理的考核内容及形式是什么？
一、4S店关键的高级人才，由经营管理人才和业务技能人才，专业技术人才三部分构成。
A1、总经理是4S店的高级人才，必须具有经营管理组织、统筹、协调的能力，正确应用一切资源的能力（市场资源、人力资源、主机厂政策资源、产品资源、管理资源）侧重于经营管理，善于发现问题，思考问题，具有综合分析能力，能寻求出解决问题的方法，能针对组织的方向、经营计划，通过管理资源的有效应用，达成计划目标，具有效益优先的意识，负责团队凝聚力的形成和团队建设。
总经理，必须是营销管理复合型人才，必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术，精通并能创造性运用现代营销，维修技能从事管理，从某种程度上讲“是通才”，必须具备以下条件：
基本素质（包括品行、涵养、行为举止等）好；专业知识全面。
1．熟悉相关汽车产品的特征和操作规程，社会能力强。
2．勤奋敬业，工作正直，值得信赖。
3．公正“无私”不感情用事，客观处理企业中所发生的矛盾，办事公正。
4．持公仆式观点领导部下，能集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。
5．具有谦逊的言行，端正的态度，怠慢、目中无人和自高自大对4S店的总经理来讲是有害的。
6．善于倾听不同的，特别是正确对待员工的冒险进言。
7．心胸宽阔大度，不是高高在上。要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导下层的工作作风和能力。
8．对形势有敏锐的观察力（政治、市场、经济）。
9．积极进取，责任心强，具有勇于挑战的责任感，紧迫感。
10．卓越的判断力，能综合各界信息归纳和总结。
二、对4S店总经理的考核激励：
激励约束两手抓。激励是指人类活动的一种心理状态，它可以激发和加强动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。用美国管理学家贝雷尔森的定义：“一切内心要争取的条件，希望动力等都构成了对人的激励机制，针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，以调动其努力工作的积极性，从而实现企业的长期发展。
激励的形式无外手物质激励和精神激励，物质激励是对成员物质需要予以满足，包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。精神激励是对员工的精神需要予以满足，包括各种形式的表扬、荣誉。在对4S店高级人才的保障上主要是指物质激励，在物质激励上要体现：“德才并重，远近兼顾”的薪酬分配机制。“德才并重”，表现在引进人才时注重“德”的考核，“上岗要有德，拿钱看实效”。所谓的“远近兼顾”，意味着物质激励是根据“放眼未来，立足当前”，不只是以薪资照顾到员工近期的回报，而且把人才建设、团队建设，企业的持续发展与提高结合起来。分配操作上，在效益奖励上采取“滚动发放，结转加权”。即当年度应发放的奖励只发70%；30%滚入第二年，第二年如果完成预定的目标，将结转的30%+当年应发放的70%×50%÷2＝加权奖励，予以发放，如果当年未能达到预定的指标，只发放结转30%的50%；形成前一年、当年度、后年度的相互影响，相互增进，目的是建立经营者与资产所有者长期共存，共同发展的互动。
三、关于对4S店高级人才的保障对策：
4S店总经理是具有独立法人子公司的法人代表的经营管理委托人（或则是法定代表人）， 4S店的总经理应坚持委托职业经理人的办法。在经营管理上采取授权经营，委托管理4S店，应建立在以资产为纽带（固定资产、流动资产、品牌资产），受控于集团宏观管理，资产监控，经营责任目标为核心的委托经营。
4S店总经理是受聘的高级职业经理人才，是经营管理者，也是接受集团（资产所有者），经营目标执行管理层。在人才保障上：
1.4S店总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值，效益目标提升，全面实现经营计划目标；
2.集团公司对4S店总经理的保障（含高级人才），应采取高效益、高要求、高收入；基本保障与绩效奖励相结合的原则。基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入，以及受聘人的能力，职业发展规划，向心力、忠诚度、品质、品格，和持续提高业绩的能力评估，长期合作的稳定性确定。最低的基本保障按年度综合收入的30%为基数（不参与考核）；70%与效益挂钩（这其中应再予以细划指标、结构）,以企业效益紧密挂钩。
3.根据年经营计划指标实际差异考核，将70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定，对超出计划指标的部分，作为提成奖励，设定阶梯步步高，上不封顶，鼓励多创效益，增加收入。
4.保障是双向的，不是唯一的。经营者保障资产所有者的效益，资产受益人（集团），保障经营者的利益，是合作双赢，互为促进，共同提高的过程。
5.对4S店高级人才的保障，不仅是收入保障，保障企业效益，为了更加有效的发挥团队作用。集团还应从有利于4S店的经营管理着手，提供管理支撑的保障。具体而言就是采取分权与授权相结合，明确4S店总经理在体系中的地位与作用，把管理权限下放，精确4S店总经理的定位，在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下，充分授权4S店总经理的经营管理权，实行4S店一体化管理，与授权下的层级管理。包括班子成员的提议建议权，部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。